Das Auftragskarussell bietet eine „Self-Care“ Methode, um eine in einem komplexen Auftragsgeflecht verloren gegangene Bewegungsfähigkeit wiederzugewinnen. Sie vermittelt einen Blick auf die eigenen „Erwartungs-Erwartungen“. Dies sind nach Luhmann (1984) die impliziten Ideen, die eine Person darüber entwickelt, welche Erwartungen andere Personen an sie richten. So ist das Auftragskarussell eine Form, sich „am eigenen Zopf aus dem Sumpf“ zu ziehen und die Struktur eigener Erwartungs-Erwartungen zu klären. Daher kann dieses Instrument in allen Kontexten eingesetzt werden, wo man sich über die eigene Position in einem Geflecht aus Erwartungen bewusst werden möchte.

Design Thinking wird verstanden als ein ganzheitlicher, am Menschen orientierter Innovationsansatz, „in dem viele kreative und analytische Methoden vereint werden, um die Entwicklung von neuen Ideen sowie deren Erprobung in einer Reihe von Prototypen zu ermöglichen“. (Eppler,M., Hoffmann, F. (2012) Design Thinking im Management. In OrganisationsEntwicklung 2: 4-7.)

Das Drei-Welten-Modell beschreibt eine als in Rollen in drei Welten gelebte und entwickelte Persönlichkeit. Unterschieden werden die Privatwelt, die Organisationswelt und die Professionswelt. Die erste Welt ist die Organisationswelt, in der der Klient lebt und arbeitet sowie die Umwelten für diese Organisation. Hier sind Verpflichtungen, Einfluss und Spielräume, Organisationsrollen und deren Einbindung in Netze von offiziellen Regelhaftigkeiten und von ungeschriebenen Regeln der Organisationskultur zu berücksichtigen. Die zweite Welt ist die der Professionalität des Klienten. Hier spielen seine Vorbildungen, seine fachlichen Qualifikationen, seine Ambitionen und seine Vorstellungen von Karriere und professioneller Lebensqualität eine Rolle. Die dritte Welt ist die Welt des privaten Lebens. Hierzu gehört die familiäre, gesellschaftliche und regionale Herkunft, die bisherigen Lebenserfahrungen und der private Lebensstil, der sich daraus entwickelt hat, die Verbundenheit mit Familie, Freunden und Bekannten. Die Lösung von tiefergreifenden Problemen bzw. die wesentliche Weiterentwicklung von Persönlichkeit ist erfahrungsgemäß erst bei Beachtung der Zusammenhänge der 3 Welten wahrscheinlich.

Das “GROW”-Modell besteht aus einer Fragenfolge aus den vier folgenden Bereichen und gibt einer Coachingsitzung eine produktive Struktur. 1. GOAL setting: Festlegen des Ziels der Coaching-Sitzung sowie von kurz- und langfristigen Zielen. 2. REALITY checking: Realit.tsprüfung zur Feststellung der aktuellen Situation. 3. OPTIONS: Optionen und alternative Strategien oder Handlungsabläufe. 4. WHAT, WHEN, WHO, WILL: Was wird wann von wem mit welcher Absicht getan?

In der Idiolektik® übt der Fragende einen behutsamen und zurückhaltenden Umgang mit eigenen Ideen, Wertvorstellungen und Konzepten. In wertfreier, zieloffener Weise stellt er Fragen, die es dem Gesprächspartner erlauben, selbst zu entscheiden, wieviel er, was er und in welcher Form er etwas auf die Frage antworten möchte. Die Methode gibt dem anderen die Möglichkeit, durch eine anregende Fragestellung das eigene Weltbild zu erkennen und, wenn er möchte, auch sprachlich darzustellen und ggf. sogar Veränderungsmöglichkeiten zu entwickeln. Der Fragende äußert seinen Respekt vor der Autonomie und vor den Grenzen des anderen dadurch, dass er auf die Inhalte, auf die Sprechweise und auf sonstige kommunikative Äußerungen eingeht. Dabei gleicht er sein Sprachverhalten der Eigensprache seines Gegenübers an. Idiolektik ist der Umgang mit der Eigensprache des anderen. Idiolektik® ist der methodische, sorgfältige und präzise Umgang mit Eigensprache. Die idiolektische Haltung ist geprägt von der kompromisslosen Anerkennung der Sichtweise des Anderen. Seine Ressourcen werden fokussiert (nicht sein Problem!). Die Fragetechnik ist gekennzeichnet von einfachen, kurzen und offenen Fragen, in denen die Eigensprache des Gesprächspartners aufgegriffen wird. Dabei werden die Bildhaftigkeit der Sprache und nonverbale Signale besonders berücksichtigt.

Was treibt uns Menschen zum Handeln an? Natürlich unsere Erwartungen, Hoffnungen, äußere Belohnungen, aber auch innere Faktoren wie liebgewordene Gewohnheiten, unsere Werte und Bedürfnisse. Manchmal neigen wir allerdings zu Verhaltensweisen, die wir hinterher als nicht besonders angemessen empfinden. Dahinter stecken häufig unbewusste Verhaltensmuster, verinnerlichte Lebensregeln, innere Antreiber. Diese arbeiten wie automatische Steuerungen, die unser Denken, Fühlen und Verhalten bestimmen. Im Grunde genommen repräsentieren sie positive Eigenschaften: Stärke und Unabhängigkeit, Genauigkeit und Fehlerlosigkeit, Freundlichkeit und Liebenswürdigkeit, Schnelligkeit und die Fähigkeit, Chancen zu nutzen, Gründlichkeit und Durchhaltevermögen. Als innere Antreiber engen sie ein und wirken belastend. In bestimmten Situationen spielen sie sich als Fundamentallebensgrundsätze auf, ohne die man sich nicht mehr okay fühlt. Damit sich die Antreiber nicht negativ in Beruf und Privatsphäre auswirken, sollte man sich mit ihnen ehrlich und selbstkritisch auseinandersetzen. Dabei kann man ein Bewusstsein dafür entwickeln, welche Verhaltensweisen in welchem Maß durchaus sinnvoll sind und welche vor allem Stress (bei sich selbst und bei anderen) auslösen. Alte Antreiber-Dynamiken können dann schrittweise durch neues Verhalten ersetzt werden.

Kollegiale Beratung ist ein systematisches Beratungsgespräch, in dem Kollegen (etwa Führungskräfte oder Projektleiter) sich nach einer vorgegebenen Gesprächsstruktur wechselseitig zu beruflichen Fragen und Schlüsselthemen beraten und gemeinsam Lösungen entwickeln. Nach einem festen Ablauf mit 6 Phasen leitet ein anderer Teilnehmer als Moderator die Gruppe durch das Beratungsgespräch und aktiviert dabei die Erfahrungen und Ideen der übrigen Teilnehmer. Unter Anleitung des Moderators beraten somit alle Teilnehmer den Fall und suchen nach Anregungen und Lösungsideen, die den Fallerzähler weiterbringen sollen.

Das Reflecting Team erfüllt die grundsätzliche Aufgabe von Coaching, neue Sichtweisen und Perspektivenwechsel zu ermöglichen und vor allem die eigenen Ressourcen und Handlungsoptionen wieder wahrzunehmen. Die "Vieläugigkeit" und unterschiedlichen Ideen lassen Klienten auch in vermeintlich ausweglosen und unlösbaren Situationen alternative Wege erkennen. Es ermöglicht ein Klima der Motivation zur Veränderung – entgegen einer defizitorientierten Diagnostik, die meist unproduktiven Leidensdruck erzeugt. Ein konstruktiv und kreativ arbeitendes Reflecting Team erleichtert das Co-Konstruieren passender Lösungen und motiviert Klienten zur aktiven Umsetzung der erarbeiteten Ziele und Strategien. Darüber hinaus erleichtert die Form des indirekten Dialogs den Klienten, den für Sie passenden Ideen und Ansätzen Gehör und Raum zu geben und kognitive und verhaltensbezogene Fixierungen aufzulösen. Der Erfolg zeigt sich in dem anschließenden Dialog mit dem Coach, in dem Klienten konkrete Umsetzungsmöglichkeiten ansprechen und weiterentwickeln.

Systemische Frage-Interventionen erweitern bisher entstandene Sichtweisen. Problemzuschreibungen oder kausale lineare Erklärungen werden durch multifaktorielle Erklärungen, durch das Wahrnehmen von Mehrperspektivität und Zirkularität ersetzt. Einseitige Einstellungen und Glaubenssätze werden umgestellt auf angemessen günstigere Annahmen. Aus dem Erfassen von Systemdynamiken erfolgen Aha-Erfahrungen, die zu Lernprozessen führen, um subjektiv gepflegte Beschränkungen hinter sich zu lassen. Das Bewusstsein wird geschult, zu erkennen, wie die Einordnung von Phänomenen abhängt vom jeweiligen Kontext und der dort stattfindenden Kommunikation und Interaktion. Wird dadurch das Problem angemessener und neutraler erfasst, entsteht ein neues, kreativ anregendes Engagement für Lösungen.

Wenn im Coaching eine „Selbstorganisation“ entstehen soll, muss das Verständnis von Coaching den Konstruktivismus konsequent berücksichtigen, d. h. ohne Kompromisse. Denn jeder Mensch entscheidet selbst, was er wahrnimmt, was für ihn bei seiner Veränderung von Bedeutung ist, in welchen Zusammenhängen das steht und ob und wann er sich überhaupt verändern will. Ein Coaching, das Konstruktivismus konsequent berücksichtigt, verzichtet daher auf jede Weitergabe von Erfahrungen oder gar eine „Diagnose“ durch den Coach. Denn damit geht immer die Gefahr der Manipulation des anderen einher. Ausdruck dieser Haltung des Coachs ist eine Orientierung all seiner Entscheidungen und Haltungen im Coaching an den Werten Freiheit und Vertraulichkeit. In der Regel klappt die Selbstorganisation aus eigener Kraft. Wenn das nicht gelingt, ist ein Coaching eine wertvolle Unterstützung, um sich nachhaltig selbst zu organisieren. Coaching ist die Organisationsform, die diese Art der Hilfe zur Selbsthilfe ermöglicht – bezogen auf einen Kontext bzw. ein Thema. Dabei bietet Coaching den Menschen, die sich selbst verändern wollen, einen Rahmen, um Zusammenhänge und Anforderungen ihrer Veränderung zu bestimmen und um die eigenen Ressourcen selbst so zu organisieren, dass aktuellen und zukünftigen ähnlichen Anforderungen erfolgreich begegnet wird.

Die Phasen in der Teamentwicklung (Forming, Storming, Norming, Performing und Reforming) bezeichnen einerseits einen quasi automatisch ablaufenden Prozess, den Gruppen während ihres Bestehens (mehrfach) durchlaufen. Anderseits ist Teamentwicklung auch ein aktiv gesteuerter Prozess der Verbesserung der Zusammenarbeit der Mitglieder einer Gruppe, der u. a. durch eine bewusste Gestaltung der Phasen erfolgt. Dieses Modell kann einerseits bei der Schulung von Führungskräften und Teamleitern eingesetzt werden, damit diese Gruppen in ihrer aktuellen Entwicklungsphase erkennen und wissen, wie sie die entsprechenden Prozesse steuern können. Andererseits kann es auch innerhalb eines Teamentwicklungsprozesses dazu beitragen, dass sich die Gruppe bewusster wahrnehmen und steuern kann.

Die TZI verbindet anthropologische Grundannahmen mit einer Theorie und einer Methodik des Führens und Leitens. So lassen sich Prozesse in Gruppen, Teams, Unternehmen und Organisationen besser analysieren, planen, steuern und gestalten. Dabei werden Kooperation, Persönlichkeitsbildung und verantwortliches Handeln bei der Bearbeitung sachlicher Anliegen und Aufgaben miteinander verbunden. Die Folge: Eine ergebnisorientierte, zielgerichtete Arbeit an Aufgaben, bei der alle Beteiligten auch aus der Begegnung miteinander lernen.